組織所追求的始終是生產效率的提升;然而,比起硬性的要求,注重更多員工的心理歷程,可以提升更多生產效率。然而, 到底要如何有效提升員工的心理狀態?他們心理面的外在刺激到底有哪些?影響了什麼心理狀態?過程又是如何影響的?

於是開始有許多研究專注在這個領域上,嘗試去探索這個無法輕易測量的心理黑盒子… …

作者:劉平成 Eason

 

 

從保健到激勵

隨著霍桑實驗開啟的社會面工作設計,人們開始思考工作是否該有制度地複雜化。美國的行為學家Fredrick Herzberg在20世紀50年代開始了一連串的訪談調查,了解員工會為了什麼事情努力,並將能提升員工動機的工作內容分為兩類:一種是預防員工不滿意的事物,例如該給的工資、合理的作業環境等等,稱為保健因素;另一種則是會促使員工產生更多滿意與責任的事物,例如工作的成就、主管的賞識等等,稱為激勵因素

保健因素就像把動機的沙坑填滿,激勵因素則是築起高於地平線的沙塔,前者弭平了不滿意,使員工乖乖效力,但後者讓員工有更優異的表現。這也使得許多學者開始研究一個議題──「工作豐富化」,如何令員工在豐富的工作設計中,產生更多優異的表現。

 

 

動機,是可以被操作的

到了70年代,心理學家Richard Hackman與經濟學家Greg Oldham師徒兩人,在進行工作豐富化研究時,探究到了一個更深入的領域「內在動機」,亦即工作本身就會為員工產生重要性、意義感、責任感等心理狀態,而非工作結束後伴隨的其他事物(如金錢、名聲)。除了定義與瞭解,兩位學者在一連串實證研究及調查後,建立了工作特徵模型,強調員工的動機可以透過特定的特徵來產生或激發出來,並且進一步提升員工在工作上的產出,例如更好的工作表現、更高的工作滿意度等。

 

工作特徵模型主要有五種工作特徵,前三者分別為:1.有別於過往單調的工作,要求員工在工作中使用許多不同技能的技能多樣性;2.相較於過去只是一顆螺絲概念地做好本分,瞭解並參與整體工作的工作整體性、3.不同於過去標準化導致沒有重要性,讓員工明白自己工作有多重要的工作重要性,這三者加起來會促使員工對工作產生意義感,主觀地認為這份工作對自己而言相當有意義。

其四為自主性,給予員工在作業決策上的自主權,讓員工獲得對工作的控制感,這樣的控制感會促使員工產生對事物結果的責任感。其五為回饋性,透過主管、同事,甚至工作本身得知自己所做工作結果的好壞,可以使員工產生實際結果知識的累積,明白自己工作行為對最佳表現的適切程度。

上述五種工作特徵:技能多樣性、工作整體性、工作重要性、自主性、回饋性,其所促發的心理狀態:工作意義感、工作責任感、實際結果知識,可以提升員工的工作產出。

 

有別於過去瞭解、定義的研究,工作特徵論明確定告知管理者,你明確地做何種工作設計,員工就會明確地產生心理狀態的轉變,甚至設計了公式來演算員工的激勵潛能分數(motivating potential score; MPS),以及工作特徵量表來檢視工作特徵是否豐富。至此,就連心理層面的動機,管理者也能操作,並激發出重視工作、充滿責任感的S級員工。

 

 

下一章 ─ 時代的風

從Herzberg到Hackman與Oldham,內心的黑盒子從模糊的界定到明確的操作,令員工更願意達成更多的任務與要求。然而,40多年來,人們一路邁向網路與資訊時代,市場全球化、資訊科技不斷革新,制度與組織日新月異,不斷有跨時代的改變在發生,究竟在我們身處的這個年代,又該如何因應變動的局勢呢?讓我們於下一章一探究竟。

 

 


 

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