「櫃檯的服務員又離職了，這已經是三個月來第四個了！我不懂為什麼這麼簡單的工作還做不好，現在的人工作都這麼糟嗎？」
為何工作變簡單了，反而讓人缺乏工作熱忱？
作者：劉平成 Eason
「櫃檯的服務員又離職了，這已經是三個月來第四個了！我不懂為什麼這麼簡單的工作還做不好，現在的人工作都這麼糟嗎？」
科長始終對櫃檯服務員離職率這麼高感到不解，自己每天都得要處理許多不同的事務，為了讓下屬能更有辦事效率，還特別減輕他們的工作量，只要做好少數幾件簡單的事 ─ 微笑、接電話─就夠了，但這反而讓服務員一點幹勁都沒有，這到底是哪裡不對勁？
為何工作變簡單了，反而讓人缺乏工作熱忱？
從20世紀初談起：簡單即是效率 ─ 科學管理
關於工作應當簡單還是複雜，隨著環境的變遷，在工作設計的發展也有不同的論點。自1911起，管理學家Frederick W. Taylor 提出了科學管理，強調標準化、簡單化的工作使效率最大化。科學管理的運作，使工廠生產率大大提升，與物資大量需求的第一次世界大戰背景一拍即合，也奠定了管理學的學術地位，至今許多管理方法仍隱含了科學管理的原則於其中。
然而，科學管理始終有個缺點，為了提升效率到最大化，將員工當成機械、材料般地看待，每個動作都是以生產率為考量，如果沒辦法做到最快，那就不是最好，因此，工作內容多半是簡單、重複的，在這樣設計下的生產線員工，若要大幅度地更換動作，就不符合最大化效率了。久而久之，就發現人的生產力到達了極限，並開始出現缺席、離職等傾向。
1933年的轉折：人是複雜的，不是機械 ─ 霍桑實驗
科學管理的論點在1933年由心理學家George E. Mayo發表的霍桑實驗結果中遇上了挑戰，霍桑實驗原本是以科學管理作為基礎，研究照明強度─也就是燈泡有多亮對員工的生產效率影響。原本實驗預期會有一個最適合的亮度，好讓工廠老闆知道該買幾瓦的燈泡，但第一期研究結果卻讓人摸不著頭緒 ─ 每種光照強度下員工的生產率都高到不得了，即使是幾乎看不見的昏暗環境，員工依然得心應手地進行自己的裝配工作。在滿頭問號的情況下，第三期訪談了許多參與實驗的員工，意外發現員工對於光照強弱一點都不影響，他們在乎的是自己被選為受試者，也就是主管、老闆的肯定。「一定是我表現得相當好，才會獲選為傑出代表來參加實驗」這樣的榮譽感讓這些原本就熟練工作技巧的員工們不論在光暗之中都能得心應手地進行工作。
生產效率跟員工的內心有很大的關聯
這回應了Taylor的科學管理，原來人不是機械人或經濟人，過去從只要給錢就會全力工作、發揮極限，而是將員工轉變為重視關係與社會面的「社會人」，亦即有沒有被主管關注、自己的想法與感受是否被傾聽，能讓員工有更好的工作表現。
下一章 ─ 探究內心的黑盒子
從泰勒到霍桑，我們了解到組織所追求的始終是生產效率的提升，然而，比起硬性的要求，注重更多員工的心理歷程，可以提升更多生產效率，這也使管理學者開始思索 ─ 到底要如何有效提升員工的心理狀態呢？於是，心理面的外在刺激到底有哪些？影響了什麼心理狀態？過程又是如何影響的？隨後便有許多研究開始專注在該領域上，嘗試去探索這個無法輕易測量的心理黑盒子… …
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