組織所追求的始終是生產效率的提升；然而，比起硬性的要求，注重更多員工的心理歷程，可以提升更多生產效率。然而， 到底要如何有效提升員工的心理狀態？他們心理面的外在刺激到底有哪些？影響了什麼心理狀態？過程又是如何影響的？
於是開始有許多研究專注在這個領域上，嘗試去探索這個無法輕易測量的心理黑盒子… …
作者：劉平成 Eason
從保健到激勵
隨著霍桑實驗開啟的社會面工作設計，人們開始思考工作是否該有制度地複雜化。美國的行為學家Fredrick Herzberg在20世紀50年代開始了一連串的訪談調查，了解員工會為了什麼事情努力，並將能提升員工動機的工作內容分為兩類：一種是預防員工不滿意的事物，例如該給的工資、合理的作業環境等等，稱為保健因素；另一種則是會促使員工產生更多滿意與責任的事物，例如工作的成就、主管的賞識等等，稱為激勵因素。
保健因素就像把動機的沙坑填滿，激勵因素則是築起高於地平線的沙塔，前者弭平了不滿意，使員工乖乖效力，但後者讓員工有更優異的表現。這也使得許多學者開始研究一個議題──「工作豐富化」，如何令員工在豐富的工作設計中，產生更多優異的表現。
動機，是可以被操作的
到了70年代，心理學家Richard Hackman與經濟學家Greg Oldham師徒兩人，在進行工作豐富化研究時，探究到了一個更深入的領域「內在動機」，亦即工作本身就會為員工產生重要性、意義感、責任感等心理狀態，而非工作結束後伴隨的其他事物（如金錢、名聲）。除了定義與瞭解，兩位學者在一連串實證研究及調查後，建立了工作特徵模型，強調員工的動機可以透過特定的特徵來產生或激發出來，並且進一步提升員工在工作上的產出，例如更好的工作表現、更高的工作滿意度等。
工作特徵模型主要有五種工作特徵，前三者分別為：1.有別於過往單調的工作，要求員工在工作中使用許多不同技能的技能多樣性；2.相較於過去只是一顆螺絲概念地做好本分，瞭解並參與整體工作的工作整體性、3.不同於過去標準化導致沒有重要性，讓員工明白自己工作有多重要的工作重要性，這三者加起來會促使員工對工作產生意義感，主觀地認為這份工作對自己而言相當有意義。
其四為自主性，給予員工在作業決策上的自主權，讓員工獲得對工作的控制感，這樣的控制感會促使員工產生對事物結果的責任感。其五為回饋性，透過主管、同事，甚至工作本身得知自己所做工作結果的好壞，可以使員工產生實際結果知識的累積，明白自己工作行為對最佳表現的適切程度。
上述五種工作特徵：技能多樣性、工作整體性、工作重要性、自主性、回饋性，其所促發的心理狀態：工作意義感、工作責任感、實際結果知識，可以提升員工的工作產出。
有別於過去瞭解、定義的研究，工作特徵論明確定告知管理者，你明確地做何種工作設計，員工就會明確地產生心理狀態的轉變，甚至設計了公式來演算員工的激勵潛能分數(motivating potential score; MPS)，以及工作特徵量表來檢視工作特徵是否豐富。至此，就連心理層面的動機，管理者也能操作，並激發出重視工作、充滿責任感的S級員工。
下一章 ─ 時代的風
從Herzberg到Hackman與Oldham，內心的黑盒子從模糊的界定到明確的操作，令員工更願意達成更多的任務與要求。然而，40多年來，人們一路邁向網路與資訊時代，市場全球化、資訊科技不斷革新，制度與組織日新月異，不斷有跨時代的改變在發生，究竟在我們身處的這個年代，又該如何因應變動的局勢呢？讓我們於下一章一探究竟。